田涛：企业家精神六大悖论

优秀企业的企业文化、管理特质、经营风格等往往被打上了创始企业家的深刻烙印。在对组织与人性、企业命运与企业家精神等做了深度调研和思考后，笔者发现，企业家既有狂热激情的感性，又有近乎冷酷的理性；既是冒险家，又是保守主义者；既有强烈的使命精神，又是极端的现实主义者；既是不可救药的乐观派，又有强烈的忧患意识；既是秩序主义者，又崇尚自由；既具有强烈的扩张性，又拥有难得的收敛性；既能自我感动与感动他人，又是孤独者......本文尝试总结出企业家精神六大悖论。

 

            

田涛 著名管理学家 华为管理顾问

 

 

1、99%与1%，冒险家与保守者

 

企业家需要在不确定的条件下做出“判断性决策”，再通过创办企业、扩大经营、有效管理实现自己的“判断”，从“判断”中获得物质和精神回报。判断—决策—行动—结果的轮番递进，是企业家精神典型的呈现模式。一旦懒于判断，企业家将与普通人无异；一旦盲目决策，企业家将与赌徒无异；一旦敏于思而倦于行，也难成企业家。

 

冒险与成功是一对孪生体，冒险与失败也是。只有将冒险精神放大到99%的极限，才能得到期望的投资回报率。

 

一位国内著名的基金管理人曾说：“投资就是投人，我所看重的投资对象是保守的疯子。”他举例说，两个人从1000米高空跳，一个看着蓝天白云就兴奋，不管不顾跳下去，另一个虽然也兴奋，但他在跳之前会反复检查降落伞是否系好。前者是真疯子，后者最有潜质成为企业家。中国第一代成功企业家的共同特点是：他们骨子里其实都是保守主义者，更准确地说是激进的保守主义者，对“降落伞”的偏好不亚于对风险的偏好。

 

2、两个99%，狂热动机与现实理性

 

虽然诗人般的狂热是企业家的必备气质，但理性才是现代商业文明的核心，正如马克斯·韦伯（Max Weber）所论：卓越的企业家必须同时拥有一种深刻的理性化气质。

 

那些优秀的人愿意追随企业的原因，在于企业的愿景足够宽阔与灿烂，能让他们的力量与智慧有安放之地，给予他们强大的多巴胺能量一个释放空间，让他们相信自己的梦想与成就能在企业家的带领下实现。企业家是99%的狂热激情与99%的现实理性的悖论统一：一流企业家不仅是商人中的“数字诗人”，想象与激情的化身；也是商人中的“实用哲学家”，理性主义的现实模板。

 

3、蝗虫与蜜蜂，欲望的释放与节制

 

杰夫·摩根（Geoff Mulgan）在《蝗虫与蜜蜂》（The Locust and The Bee）一书中有一个形象的比喻：资本主义（市场经济）在本质上鼓励掠夺者和创造者，这两者如同自然界的蝗虫与蜜蜂。蜜蜂代表勤奋的创造者，群体间有分工与高度合作，集体智慧胜过个人智慧。蝗虫则代表掠夺者，既贪婪又有寄生性。乌托邦主义的主张是，扑灭一切蝗虫，让蜜蜂漫天飞舞。但问题在于，灭掉蝗虫也会使蜜蜂灭绝，这是大自然与人类社会最复杂的悖论。在色彩杂陈的商业生态中，你是“蝗虫”还是“蜜蜂”？是价值掠夺者还是价值创造者？是商人还是企业家？如果你是通过持续的创新活动而创造价值的企业家，那你必须面对一个不容回避的两极张力：欲望的张扬与欲望的节制。

 

虽然超越竞争对手半个节拍或一个节拍激进持续的扩张，可以帮助企业获得领先的市场地位，然而，扩张必须实现有质量的扩张、干净的成长、有责任感的发展。一位制造业企业家感慨道：质量、干净、责任感，对企业家来说既是底线要求，也是崇高要求，真正做到并不容易。

一支能征善战的队伍既需要理想主义，又绝不可缺乏激励机制。当我们在组织中张扬企业家的宏大梦想时，是否理性地、极其严肃地思考过：钱分好了吗？正如任正非所言：钱分好了，管理的一大半问题就解决了。

 

 

 

3、使命感与现实主义

 

有追求的企业家都会为自身和企业设计使命，制造信念。然而，建立使命是需要勇气的。当企业家在组织中构建了某种使命，他必须首先拥有强烈的使徒气质：坚定相信并全身心付出。那些白手起家的企业家，不仅是勤勉的自我奋斗者，也是社会化大生产的组织者，而且普遍克制自律、警醒自觉、乐于奉献。对企业家而言，构建使命就是为自己和组织设定一种带有自律性质的精神框架与行为戒律。

 

企业家的使命追求是创新与创造的精神原力，但企业家亦不能走向使命过载，不能被过度膨胀的使命感压倒组织的力量支点。越是狂大的使命越意味着更大的不确定性，而不确定性意味着巨大的脆弱性。使命是永恒的牵引，活下来是永远的挑战。任正非无疑是一位狂热的使命主义者，但他也是一位冷峻的现实主义者。在华为历史上的多个生死关头，任正非都会以激昂的语气在公司内部喊出类似的口号：“宁可打出最后一颗子弹，也要实现我们的使命，赢得最后的胜利。”然而，几十年来，华为从未打出过“最后的子弹”。为什么？因为华为在与危机赛跑、激进冲锋的同时，也在加紧储备“更多的子弹”。

 

  

△使命是永恒的牵引，活下来是企业永远的挑战。对企业家而言，构建使命就是为自己和组织设定一种带有自律性质的精神框架与行为戒律。

 

 

4、乐观主义与忧患意识

 

企业家不仅要面对市场风险、技术风险、产品风险，还要面对一系列法律风险和社会风险等，其中不确定性是最大的、长期的、始终存在的风险。因此，企业每向前走一步，就离深渊近了一步，但也朝希望近了一步。关键在于：你怎么认知深渊或希望？领导力大师詹姆斯·马奇（James Gardner March）非常推崇堂吉诃德精神，在堂吉诃德眼里，从没有什么深渊和不可跨越，只有光明和希望。在华为创立的第十几个年头，正是最艰难的时期，任正非在内外重压下患了抑郁症，但他反复在华为内部讲，“我们只有胜利一条路可走”。

 

卓越的企业家不仅是乐观主义者，也是坚硬的孤独者，能扛事、能忍事、能藏事、能处事。一位华为市场部前高管见证了华为前20年的许多大风浪，他告诉笔者，“困难时，任正非也会在极少数高管面前流露出软弱和无助，但他调整得很快，上午还绝望呢，下午又变得斗志昂扬，总能让员工有一种心里踏实的感觉......”

 

任正非的领导力特质具有近乎极端的两面性，在公司高歌猛进时，他会一遍遍地警示：冬天来了！狼来了！在危机压顶时，他又会振臂高呼：没有什么力量能够阻挡我们前进的步伐，华为必胜......

 

5、自由与秩序，无解的组织管理谜题

 

企业有两种秩序：一种是基于契约之上的“自发秩序”，另一种是基于制度和流程之上的“外在秩序”。前者的本质是自愿性与双向性，既是关于个人自由与组织意志的“楚河汉界”，也是你情我愿基础上的双边认同。这是任何商业组织的元秩序，遵从人性是契约秩序的根基。后者是组织意志的表达，体现组织纪律，其本质属性是强制性和单边性。企业是以数据衡量成败的组织，尤其是制造类企业，它必须建立一套简明有力的制度与流程体系，并以此约束全体员工的职业行为。

 

秩序并不是恒定的。初创期，弱秩序、高自由是企业原始积累阶段的基础特征，在守法的前提下，这一时期如果被人为创建的“小而全”的“外在秩序”所束缚，企业是很难“长大”的。但从创立之初就确立以契约为底座的管理和经营行为的“自发秩序”，却是绝对必要的。

随着企业快速成长和规模不断扩大，企业需要告别活力与混乱并存的“狼烟期”，加大力度构建“外在秩序”——使组织建立在制度与流程的框架上，从而摆脱对个人英雄、能人文化包括企业家自身的依赖。诺基亚中国区一位前负责人说，20多年前，诺基亚曾经困惑，华为为什么对标学习IBM这样条条框框多、管理偏于僵化的企业呢？后来的结果证明，任正非的选择是正确的。在无数个“自由基”无规则、持续性的“运动”中，华为也许会成为中国的优秀企业，却难以走向世界。

 

在过去的十多年里，华为以数亿美元的代价向西方多家咨询公司“买思想”“买制度”“买流程”，换来了华为的全球化与全球领先地位。但随着时间的推移，制度与流程走向异化，僵化秩序抑制个体能动性与创造精神，成为组织效率与创新的障碍。

 

华为为什么总是阶段性折腾？因为每个时期不折腾、不变革，公司要么会被无序带向崩溃，要么会静悄悄地衰亡。所以，组织管理的终极表达应该是：在洞察人的本性的前提下，保护和激发人的自由，防止秩序异化对自由的侵蚀。 （来源：企业家杂志）